不用品処分をリリース

国内自動車需要が右肩上がりを見込めなくなり、トヨタとしても年間一八○万台で販売店が必要な収益を上げられるよう進めている。 その意味では、ようやく販売店収益も上がってきており、チャネル別にはまだ問題はあるが、儲かるようになってきた。
二○○○年三月期の販売店の売上げは五兆円を超え、経常利益も二二○○億円程度にまでなった。 収益が上がれば、販売店も新たな販売体制構築に向けて再投資してくれる。

やはり、経常利益率で三％以上に持っていくことだ。 経常利益で一五○○億円程度が一つのメドで、これを達成できれば余裕のある投資ができ、うまく回っていくことになると思っている。
やはり命題としては、シェア四○％以上を常時確保できる体制に持っていかねばならない。 当面は、一八○万台でも収益を上げうる販売店の経営体質の強化ということでバリューチェーン強化を進めている。
たまたま二年連続でシェア四○％超えができたが、月別で四○％シェアを確保していくことは並大抵のことではない。 た総市場におけるシェア目標のとらえ方も出てきているが。
ダイハツとの関係で言えば、まさに軽自動車を含む総市場で四○％のシェアを確保することが目標だ。 そのため、ダイハツとの間でどう連携を取っていくかが今後ますます重要になってくる。
軽自動車とはマーケットも売り方も違うので、むずかしい面があるが、どう協業していくか模索していくことにしている。 これは日野自動車との関係でも同じことが言える。
すでにダイハツとは、中古車ではオークションなどで連携を進めている。 全体需要の読みはむずかしい。
これだけ変化が激しいと、景況観やクルマに対する価値観も従来のような見方をすることができず、いわく言いがたいものがある。 それでも、バブル時に購入したクルマも、八年以上経って代替え期間を迎えており、耐用年数も二年を過ぎてきている。
その分の新車補填需要が増えてきているのではなかろうか。 日本経済がこれから三〜四％成長するとしたら、自動車マーケットも登録車で四五○万台プラスアルファ、総市場で六○○万台から六五○万台はあると見ている。

トヨタと言えば、「乾いた雑巾をさらに絞る」と例えられる徹底的なコスト削減で、過去五年間でおよそ五○○○億円の増収に結び付けた。 今また、設計・生産・調達の各部門とパートナー企業による四位一体で、原価低減の集大成とも言える「ＣＣＣ副」に着手する。
必要なものを．必要なときに、必要なだけ調達するＩトヨタ自動車の創業者T氏が「ジャスト・イン・タイム」と書いて壁に張り出したトヨタ生産方式（ＴＰＳ）の思想のルーツである。

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